Capítulo 20 Reescribiendo el código

Éste capítulo decreta la importancia de no solo conocer de qué trata el pensamiento sistemático, sino que debemos adoptarlo como un estilo de vida. Donde abramos los ojos nos demos cuenta que el mundo no funciona por fuerzas separadas, es imposible ver nuestro planeta como mundo aislados, ya que todos vivimos en un mismo lugar y todos tenemos las mismas condiciones para alcanzar nuestras metas, la diferencia radica en las limitantes que nosotros como personas nos impongamos y la forma en prepararnos para salir victorioso de situaciones inestables.

Capítulo 21 la totalidad indivisible

El universo es indivisible, el planeta tierra es indivisible pues si lo dividiéramos ya no funcionaría el mundo tal y como lo conocemos. No hay barreras impenetrables, las limitaciones las pone el mismo individuo, al cerrase la mentalidad a un mundo tradicionalista y monótono. El pensamiento sistemático ha venido a revolucionar moverlos de su área de confort a los ejecutivos, que siguen sin identificar cual su función principal en la empresa.

Capítulo 15 El tiempo de un manager

Este capítulo nos habla de que cada vez más se ha ido apartando la idea de sentarse a hacer reflexión sobre lo que estamos haciendo, a donde vamos y como vamos, pues con la rutina diaria del día no nos damos tiempo para sentarnos a pensar, porque consideramos que estamos “desperdiciando” el tiempo en lugar de aprovecharlo, sin embargo, son los mismos ejecutivos los que fijan las estrategias y cuando se enfrentan a obstáculos, en lugar de sentarse a reflexionar por que los resultados no fueron los esperados deciden cambiar de dirección.

Por otra parte, los ejecutivos son los que fijan el ritmo de trabajo de los Trabajadores.

Capítulo 16 Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia

¿Cómo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y en el hogar? Una organización inteligente, sabe que no puede respaldar el dominio personal, sino impulsa de igual manera las aspiraciones del individuo. Si una empresa quiere resultados positivos para la empresa, debe tener la habilidad de mezclar las visiones personales con las organizacionales. Es bien sabido que si una persona no está moralmente bien o tiene problemas familiares que le atormentan, no rinde igual a la organización comparada con una persona que sabe que cuenta con el respaldo por parte de la organización y que los valores que pregonan son compatibles a los que dicta el individuo. La estructura del desequilibrio Familia/ trabajo La empresa debe buscar la manera de estabilizar ésta situación, es por eso que empresas grandes, proporcionan prestaciones que fortalecen el vínculo con la familia y por tal razón constituyen centros deportivos o culturales para mantener esa estabilidad y cercanía con las familias.

Capítulo 17 Micromundos: La tecnología de la organización inteligente

¿Cómo podemos redescubrir al niño curioso que llevamos adentro? Los micromundos son herramientas útiles para las empresas de cualquier departamento, pues utilizan la simulación para anticipar las posibles variables de los factores o elementos que intervienen en los micromundos. 

Micromundo 1: Aprendizaje sobre el futuro. El autor expone un caso de ventas en una empresa, donde el objetivo a alcanzar era capturar el mayor número de pedidos como fuera posible y para ello necesitaba contar con un número considerable de vendedores, debido a que los pedidos se incrementaban la empresa se vio en la necesidad de contratar más personal. 

El resultado fue una mezcla de vendedores expertos con inexpertos, que dada su falta de experiencia, la carga se desplazó hacia la reducción de la productividad .

Micromundo 2: oportunidades estratégicas ocultas Para determinar la influencia de los clientes es necesario trabajar sobre los modelos mentales de los participantes.

Micromundo 3: Descubrimiento de potenciales desaprovechados. Se analiza como el micromundo puede detectar espacios desaprovechados y observar acciones futuras a través de la simulación y sus consecuencias. Puede observar las variables de forma independiente y observar las alteraciones del sistema si se modifica un elemento. Se pueden aplicar estrategias y correr riesgos que no se pueden hacer en la vida real.

Capítulo 18 La nueva función del líder

La organización inteligente requiere nuevos líderes, recordemos que las empresas inteligentes buscan el compromiso de cada uno de los colaboradores para que sean auto dirigidos y sean capaces de escoger la mejor opción y actuar, entonces… ¿Cuál es la función del líder? La función del líder en la actualidad es fomentar el aprendizaje dentro de su organización y diseñar organizaciones inteligentes funcionales .Anteriormente la función de un líder era dirigir un organismo y dar dirección a los departamentos, ahora sabemos que éste papel puede ser desempeñado por un director o gerente general, por lo anterior podemos determinar que el líder tiene tiempo para diseñar el futuro de la organización y como pilares de la organización incentivar el pensamiento sistemático.

Capítulo 19 Una sexta disciplina

Actualmente algunas empresas trabajan bajo el criterio de las cinco disciplinas conocidas como: pensamiento sistémico, pero no se descarta que en un futuro se desarrollen nuevas técnicas o modelos organizacionales, quizá en alguna parte del mundo alguien está ya desarrollando la sexta disciplina, que presenta situaciones que por el momento aún no visualizamos.

Capítulo 13 Apertura

¿Cómo superar el politiqueo interno que hay en las organizaciones? Este apartado da otro punto de vista sobre la toma de decisiones, que en su mayoría son tomadas por la persona con mayor poder en la empresa, y no ejecuta intercambio de opiniones. Apertura participativa y apertura reflexiva Para tomar una iniciativa y ponerla en práctica se debe dialogar para modificar o moldear nuevas estrategias. Con el diálogo validamos ideas y se reflexiona para evolucionar, innovar o mejorar día con día Apertura y complejidad Nadie tiene un dominio total de todas las áreas, a lo largo de nuestra vida aprendemos constantemente, nunca dejamos de aprender cosas nuevas. El conocimiento total es difícil de alcanzarlo, todos los días, todos los instantes estamos aprendiendo, nunca dejamos de aprender. El espíritu de apertura es estar abierto a nuevas ideas y enriquecernos día a día.

Capítulo 14 Localismo

Éste capítulo refiere que los localismos tienen 4 principios fundamentales:

Liberar el compromiso.

Dar libertad de actuar.

Poner a prueba ideas propias.

Ser responsable de los resultados de nuestros actos.

Cuando la persona aporta ideas y se compromete, adquiere un grado de responsabilidad más alto en comparación si la idea es impuesta. Cuando se habla de compromiso, está comprobado que los trabajadores hacen mejor su trabajo cuando no se les está presionando bajo una supervisión directa, si recursos humanos hizo bien su trabajo podemos confiar que el trabajador está capacitado para hacer bien su trabajo y con libertad de tomar decisiones relacionadas al desempeño del mismo. Para poder crecer es necesario aprender a evaluarnos nosotros mismos, y si cuestionamos nuestro propio conocimiento nos damos a la tarea de indagar y re- aprender a hacer las cosas. Si llevamos éstos cuestionamientos a los colaboradores, se dará de manera natural la autoevaluación y el compromiso El último punto estipula que las personas deben hacerse responsables de sus propios actos hacerse responsables de sus resultados independientemente que sean buenos o malos, si las personas se sienten identificadas con el proyecto, hay altas probabilidades que tome decisiones encaminadas al objetivo de la empresa. El localismo sostiene una premisa muy interesante que establece que un trabajador se equivoque y cometa un error, no se le castigue o sanciones, sino que se le perdone y olvide, pues esto demuestra que el trabajador está comprometido con su trabajo y toma decisiones con el objetivo de mejorar, sin embargo, en ocasiones el resultado no es el esperado y tiene la certeza que el camino que tomó no es el correcto. Esta premisa es el control sin control, pueden tomar decisiones a su libre albedrío y están siendo controlados los resultados por ellos mismos.

Capítulo 12 Aprendizaje en equipo

No existen caminos perfectos, por lo que lo ideal es tomar una decisión ante una problemática, independientemente si es la correcta o no, pues sea cual sea el resultado vamos a tener una gran enseñanza. La principal riqueza que puede haber en un equipo es la diversificación de ideas y florecimiento de ideas, detectar la más viable y ponerla en práctica. La base de todo buen desempeño está en el diálogo y la claridad del mensaje.

Capítulo 10 Modelos mentales

Por qué fracasan las mejores ideas. Las ideas fracasan por que, por más brillante que sea la estrategia o la idea, si no se ponen en práctica y no se establecen políticas y objetivos para llevarse a cabo se quedará como una simple idea y no como un hecho concreto que se realiza y alcanza.

No se contempla el sueño como una totalidad, sino como un pensamiento a sistémico. Traducido éste pensamiento a las empresas, podemos decir, que las organizaciones se quedan en el estancamiento y declive de su empresa, porque no se renuevan y crean nuevos programas o sistemas para renovar sus ´productos o servicios, ya que mantienen sus objetivos lineales y poco innovadores, pues en lugar de crear algo nuevo, prefieren hacer pequeñas modificaciones que los mantienen constantes a lo largo del tiempo. La nueva perspectiva de los negocios Consiste en elaborar estrategias competitivas para diferenciarte de las demás empresas en tus mismos ramos, y la clave es desarrollar habilidades mediante la aplicación de modelos mentales compartidos Estudios e identificación de supuestos para desarrollar un futuro menos problemático. Las enfermedades básicas de la Jerarquía Desarrolla modelos mentales mediante la apertura y el mérito. Este punto detalla como los problemas deben ser abordados sin mayores complicaciones. El mérito determina el crecimiento gerencial y estabilidad para desarrollar habilidades directivas capaces de guiar a la organización

La “planificación del aprendizaje y los directorios interno: administrando los modelos mentales de una organización A partir de las aportaciones de Shell los managers han reflexionado sobre la administración en circunstancias futuras, analizaron sus futuros alternos y se vuelven más perfeccionistas en los cambios empresariales. Hanover hace distinguidas revelaciones y aportaciones sobre los modelos mentales.

Especifica que un líder se relaciona con la mejora continua en sus modelos mentales.

Los modelos mentales deben llevarnos por el sendero de las decisiones autónomas y que no se debe ocupar solo un modelo mental, pues recordemos que los modelos mentales deben ser trabajados bajo el pensamiento sistemático.

Los modelos mentales son adaptables a cualquier cambio en el ámbito o las circunstancias.

El papel del acta dirección no es tomar decisiones meditas en la organización es dirigir la organización como un sistema integral para alcanzar un fin.

Los equipos de trabajo desarrollan mayor competitividad cuando se trabajan como equipo que cuando se trabaja de manera individual. Reflexión e indagación: los modelos mentales en niveles personales e interpersonales. Para poder evaluar una estructura es importante conocerla desde adentro y conocer su maneara de operar para cambiar aquellas debilidades que se encuentren y mejorar en el medio donde se desenvuelven.

Capítulo 9 Dominio personal

Dominio personal es la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan en la vida. Es un proceso de focalizarse continuamente, una y otra vez, en lo que uno desea de veraz, en nuestras visiones.

El espíritu de la organización inteligente Si las organizaciones y las personas aprenden a través de personas que a su vez siguen aprendiendo, esto es se vuelve un aprendizaje colectivo. Las estructuras organizacionales no están creadas para satisfacer más allá de las necesidades básicas de las personas (financieras, y pertenecer a un grupo), como es la autoestima y autorrealización. Ésta disciplina remarca que, para obtener los resultados esperados, debe desarrollar la cultura del crecimiento y aprendizaje. Dominio y destreza.

Todos los días tomamos decisiones para resolver nuestros problemas personales, Sin embargo, la diferencia estriba en que algunas personas son reactivas y otras son creativas. Ésta sección hace referencia al hecho de conocer la universalidad de las cosas y tomar decisiones en base a la creatividad de las personas, con la finalidad de dar soluciones a los problemas aplicando una estrategia diferente a las que usamos normalmente. La relación entre lo que deseamos y una imagen de lo que es nuestra realidad actual es lo que se le conoce como tensión creativa. Esto quiere decir, que debemos tomar medidas o encaminar nuestro rumbo e irlo comparando con lo que teníamos planeado, en caso de ser necesario: corregirlo. 

La clave para reducir la brecha entre lo que deseamos y tenemos es el aprendizaje, pues con ello no solo aumentamos nuestro conocimiento, sino que también es un medio para alcanzar aquello que queremos. Mediante el dominio personal detectamos lo que hace falta, damos soluciones más acertadas y minimizamos riesgos. Ésta sección manifiesta que toda la vida estaremos aprendiendo y dispuestos a hacerlo, lo que se busca es llegar a que la sabiduría es total y el universo es infinito, por lo que nunca dejaremos de aprender.

 La disciplina del dominio personal A continuación, analizaremos los principios del dominio personal Visón personal Generalmente éste tipo de concepto, la mayoría de las personas tienen metas muy vagas o de índole urgente, es decir, tiene metas para resolver problemas que le acongojan a corto plazo y les cuesta ver más allá. La esencia de la visión personal es retrospectiva, para conocernos a nosotros mismos, sobre nuestras preferencias, prioridades, que es lo que nos hace creer y desarrollarnos, para conocer nuestros límites o dejarnos llevar por la creatividad y romper las barreras que nos limitan a hacer lo que deseamos.

Sostener la tensión creativa Son todos los obstáculos que nos impiden alcanzar aquello que deseamos y nos empuja a desistir de nuestras metas. Debemos tener voluntad y aferrarnos a ella para saber que sí se puede alcanzar, imaginar todos los detalles de nuestra meta para dejarnos llevar por nuestro sueño y alcanzar. La visión y el propósito son diferentes ya que el propósito es un camino a seguir que establece una dirección anticipada y la visión es nuestro destino encaminado a conquistar nuestro futuro deseado. 

Conflicto estructural: el poder de la impotencia El miedo, el fracaso, la impotencia y principalmente la resistencia, detienen nuestro crecimiento personal. Sin embargo, la impotencia nos hace tomar decisiones equivocadas y en ocasiones recesivas. 

Fritz identificó 3 estrategias para combatir las fuerzas del conflicto estructural: 1. Consentir el desgaste de nuestra visión 2. Manipulación del conflicto mediante la angustia y el miedo para alcanzar la visión 3. Fuerza de voluntad se alcanzan las metas a través de la motivación. 

Las creencias cambian en pro del dominio personal mediante la acumulación de nuevas experiencias reflejado en el cambio gradual de nuestra realidad. Dominio personal y la quinta disciplina Si las personas comprenden la esencia del pensamiento sistemático, pueden tener un mejor dominio sobre el dominio personal y potencializan sus características.

Capítulo 8 El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque

Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que “los árboles no nos impidan ver el bosque”. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayoría sólo vemos “muchos árboles”. Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos.

Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico (P.S.) consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. No significa ignorar la complejidad, sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera. Algunos managers se quejan de la información escasa, pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante.

La dinámica de subinversión y crecimiento de P.E. era mucho más complicada de lo que sugiere este cuadro. Había varios motores de crecimiento reforzadores: el aumento de la flota y las rutas, la publicidad, y los comentarios positivos de los clientes. También hubo una moral reforzadora relacionada con la moral de los empleados. 

La creencia de que había un enemigo externo impidió a los ejecutivos de P.E. ver las contradicciones de sus propias políticas y estrategias. La compañía introdujo ideas muy innovadoras en materia de recursos humanos, pero también trató de alcanzar un puesto dominante en la industria en pocos años. El tiempo que necesitaba para preparar recursos humanos de alta calidad no se relacionaba con la demanda creciente de vuelos. Si los ejecutivos hubieran mantenido la calidad del servicio como una meta insustituible y hubieran recurrido a precios apropiados para elaborar una capacidad de servicio adecuada, el resultado pudo haber sido otro.

Capitulo 7

El principio de la palanca 

La clave del pensamiento sistémico es la palanca: es hallar el punto donde los actos y las modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. Pero el punto de apalancamiento de la mayoría de los sistemas reales no es obvio para la mayoría de los actores de dichos sistemas. El propósito de los arquetipos sistémicos es ayudar a ver esas estructuras.

Ejemplo de una firma que arma computadoras de calidad que crece rápidamente pero que empieza a tener problemas de entrega y baja sus ventas. Potencia y actúa sobre el área de ventas (con premios, incentivos, etc.) logrando buenos resultados por un corto plazo, pero entrando en un serrucho de sube y baja. El punto de apalancamiento estaba en mejorar las entregas (en tiempo y forma) y no en el área de ventas. En una estructura de límite de crecimiento lo peor que puede hacerse es presionar sobre el proceso reforzador, y esto es lo que hizo esta empresa, en lugar de actuar sobre el proceso compensador.

Algunos términos desde la perspectiva sistémica:

• subinversión: construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente

• calidad: todo aquello que interesa al cliente (producto, servicio, confiabilidad)

• inversión: mejora de la capacidad física, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales, mejora de las estructuras organizacionales.

Capítulo 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos

La manera más viable de conocer la estructura a la que pertenecemos es estudiar su comportamiento y aprender su manejo, pues de lo contrario será inexistente y las aportaciones no harán grandes cambios en la realidad.

Para que un directivo tome decisiones correctas en una empresa deberá comprender el comportamiento de la misma, y observar a la organización como u conjunto de área funcionales integrales..

Los arquetipos seme sienten mas no se observan, si un organismo pide asesoría ya sea interna o eternamente y da soluciones de forma independiente, lo más probable es que resuelva el problema a corto plazo y por tiempo determinado, sin embargo si se estudia el problema de manera conjunta los resultados serán a largo plazo y por tiempo indefinido.

Para poner en práctica éstos consejos la empresa debe contar con una mentalidad abierta, lista para romper paradigmas.

Uno de los factores para que éstas conductas se vuelvan contraproducentes se debe al estrés y la fatiga, ya que minimizan la calidad de trabajo.

Ésta conducta se ve reflejada en la figura anterior, pues se imprime un incremento un ascenso en la compañía y llega a un punto donde el resultado declina y el efecto es contrario al esperado.

Para apoyar éstos resultados, proponen círculos de calidad donde el objetivo es mantener una comunicación abierta y dar soluciones compartidas óptimas mediante la división de responsabilidades del problema.

Para poder alcanzar un punto de apalancamiento es importante conocer y desmenuzar los arquetipos  del pensamiento sistemático.

El primer paso es identificar el proceso compensador , para identificarlo sería conveniente preguntarnos que está mejorando y que acto produce cambios en las mejoras. El segundo paso es identificar el factor limitativo, que es analizar cuál es la acción decreciente y que factores intervienen en el.

Como crear nuestra propia Historia de “desplazamiento de la carga.

Se sugiere identificar el problema que empeora en el tiempo, y que mediante soluciones inmediatas solo se consigue agrandar el problema, luego detectar las soluciones sintomáticas que son aquellas que alivian temporalmente los síntomas.

Los arquetipos, son los que contemplan desde una perspectiva más amplia de conocimiento, denominado: pensamiento sistemático.

CAPÍTULO 5

Un cambio de enfoque

El pensamiento sistemático es una disciplina para ver totalidades y no elementos aislados, ve patrones, y ciencias completas.

Otro enfoque que se le da, es un conjunto de técnicas y herramientas, divididas en 2 ramas.

• Realimentación de la cibernética
• Servomecanismo

Ante la impotencia de dar soluciones definitivas se visualizan los problemas de forma compleja y se altera la confianza y responsabilidad, el antídoto para éste tipo de acciones es el pensamiento sistemático también conocido como la quinta disciplina.

La base del pensamiento sistemático es hacer una reestructuración de nuestro pensamiento para utilizar el lenguaje de los sistemas integrales. Esto es que se sugiere  crear  soluciones  para  garantizar  un  buen  futuro  y  no  reaccionar  al presente con soluciones temporales a corto plazo.

Cuando existe consecuencias a corto y largo plazo, que repercute en diferentes partes del sistema se conoce como complejidad dinámica.

Para detectar la cura de las causas, se necesita visualizar las interrelaciones entre los componentes del sistema, se debe ver desde la perspectiva sistemática. Esencia de la quinta disciplina:

• visualiza el sistema como 1 solo y no lo divide en partes.
• ve proceso de cambio como posible y fructífero y no como soluciones temporales e ineficientes.

La principal limitante desarrollar el pensamiento sistemático es que interpretan la realidad como lineal y no como cíclica.

Esto se debe a que desarrollamos un sentido de interpretación de acuerdo a nuestra preparación y percepción de la realidad dependiendo a la preparación individual de las personas.

La realimentación no es una recolección de ideas o puntos de vista sino al flujo recíproco de influencia. Lo primera causa de conducta es la estructura del sistema. 

El pensamiento sistemático estipula que todas las partes adquieren la responsabilidad de los resultados ya que los actos de todos los elementos genera consecuencias en el sistema.

La realimentación compensadora trabaja en propósito de las metas mediante la estabilización y da orientación hacia el objetivo.

Por otro lado se tiene la realimentación reforzadora que detalla cómo los cambios pequeños pueden mejorar o empeorar la situación general de la empresa generando grandes consecuencias.

Esto se ve reflejado principalmente en las conductas de los jefes hacia sus subordinados, es decir, si las expectativas de los ejecutivos a sus trabajadores son altas, éstas van a impactar de manera positiva o negativa a la empresa.

Ésta  confianza  y compromiso de  parte  de  los  colaboradores, se  traducen  en ventas y se convierte en un “círculo virtuoso”, donde la función principal es dejar satisfecho al consumidor con el producto o servicio adquirido, para que hablen con otros posibles clientes potenciales que al adquirirlo quedan satisfecho y así sucesivamente.

Tenemos 2 casos cíclicos:

• Círculo virtuoso
• Círculo vicioso

El círculo virtuoso es cuando y un cliente satisfecho, recomienda a otros clientes que obtienen el mismo resultado y el círculo vicioso es cuando se comienza mal y se termina peor, los resultados no son los esperados y los comentarios de parte de los clientes son negativos.

Procesos compensadores

Un sistema compensador es un sistema que busca estabilizar un sistema con el objetivo de ser felices y alcanzar las metas deseadas de la empresa.

Vamos a poner un ejemplo de un gerente que le recortaron el presupuesto de su departamento,  y  como  medida  para  “disminuir”  los  costos  decide  despedir personal, éste ajuste no consigue entregar en tiempo y forma la producción por lo que les da bonos extra.

El proceso compensador es lo que resulta de de lo que realmente existe y lo que se desea.

Demoras:  La clave  es “finalmente ”

Los japoneses se han destacado e impulsado ésta disciplina, pues su objetivo es reducir las demoras y controlar los inventarios.

Los ladrillos de los “Arquetipos sistemáticos” son los siguientes:

• Realimentación reforzadora
• Realimentación compensadora
• Demoras

Cuando  se  un  aplica  cambio  muy  intenso  o  drástico,  los  resultados  que  se obtienen son contrarios a los esperados.

CAPITULO 4 LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado.

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque, al contrario del mercader de alfombras, quienes “resolvieron” el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.

2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

Hay realimentación compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. Todos conocemos la sensación de enfrentar la realimentación compensadora: cuando más presionamos, más presiona el sistema; cuando más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere.

3. La conducta mejora antes de empeorar Las intervenciones de “bajo apalancamiento” serían mucho menos seductoras si muchas de ellas no dieran resultado en el corto plazo.

La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones políticas, Por “decisiones políticas” me refiero a las que se toman en virtud de factores que no obedecen a los méritos intrínsecos de diversos cursos de acción: factores como la extensión de nuestra base de poder, la “buena imagen” o “contentar al jefe”. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente, pero más tarde.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar

Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. A veces las llaves están bajo el farol, pero a menudo están en la oscuridad. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome de “aquí se necesita un martillo más grande”.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad

A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa.

La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más.

El fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan común que los pensadores sistémicos le han dado un nombre: “Desplazamiento de la carga”

Hallar ejemplos de esta estructura es -como dice la experta en recursos naturales Donella Meadows- “fácil, divertido y a veces aterrador”

Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solución de largo plazo debe, como dice Meadows, “fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas”

6. Lo más rápido es lo más lento

Cuando los directivos comprenden que estos principios sistémicos han contribuido a frustrar muchas de sus intervenciones, pueden sentir decepción y desaliento. Los principios sistémicos se pueden transformar en excusas para la inacción, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas. Esto es un ejemplo clásico de que “es peligroso saber poco”. Pues las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en un nuevo modo de pensar. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.

7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio

 La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Cuando jugamos en la infancia, los problemas nunca están lejos de las soluciones, por lo menos mientras nos limitamos a un grupo de juguetes. Años después, como directivos solemos creer que el mundo funciona de la misma manera. Si hay un problema en la línea de producción, buscamos la causa en producción. Si los vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos más casas. Si la alimentación es insuficiente, entregamos más comida. Como finalmente descubren los participantes del juego de la cerveza (Capítulo 3), la raíz de nuestras dificultades no se encuentra en problemas recalcitrantes ni en adversarios malignos, sino en nosotros mismos.

8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias

Algunos denominan el pensamiento sistémico la “nueva ciencia del desconsuelo”, pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. En el mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situación. Pero esta moneda tiene otra cara. El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan “principio de la palanca”. Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera. 

El único problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema. No están “próximas en el tiempo y el espacio” respecto de los síntomas. Esto es lo que vuelve la vida interesant Todo el sistema -nave, timón, apéndice de orientación- está maravillosamente diseñado mediante el principio de la palanca. Sin embargo, su funcionamiento no resulta obvio para quien no comprende la fuerza de la hidrodinámica. De la misma manera, los cambios de alto apalancamiento en los sistemas humanos no resultan obvios para quien no comprende las fuerzas que actúan en esos sistemas. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver “estructuras” subyacentes en vez de “hechos”; cada uno de los “arquetipos sistémicos” expuestos más adelante sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en “instantáneas”. 

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias 

A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por “instantáneas” y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. 

Lo mismo vale para las organizaciones; la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.

A veces la gente decide dividir un elefante en dos.

 En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un desquicio, es decir, un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento.

11. No hay culpa Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas.

 “Alguien” - los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno- nos perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.

CAPÍTULO 3

¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O PRISIONEROS DE NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO?

Para ver a los problemas en acción, se conoce un experimente de laboratorio: un microcosmos del funcionamiento de las organizaciones reales donde se observa con mayor claridad los efectos de las consecuencias de las decisiones, “el juego de la cerveza” es una simulación desarrollada en los años 60 en la escuela de administración Sloan, donde se ´pueden aislar los problemas y sus causas con mayor nitidez que en las organizaciones reales, revelando que los problemas los problemas se originan en modos básicos de pensamiento e interacción. 

El juego de la cerveza nos lleva a un tipo de organización: a un sistema de producción/distribución.  Los jugadores de cada posición están en absoluta libertad para tomar cualquier decisión que consideren prudente, la única meta es de administrar su puesto maximizando las ganancias.  

 En el juego hay tres personajes principales, el minorista, el mayorista y el director de marketing de una empresa de cerveza.

El minorista: Es el encargado de un local, la cerveza es la piedra angular de sus negocios, no solo gana dinero con ella sino que también atrae clientes, entrega el un formulario del pedido de cereza a un camionero para que le surta. El camionero le entrega el pedido al mayorista. El minorista y el mayorista solo interactúan por medio del camionero.

El mayorista: Es el manager de un empresa mayorista de distribución, ordena, procesa los pedido, y despacha le pedido a la tienda del minorista. Se comunica a la fábrica mediante un formulario con los pedidos el cual entrega a un camionero todas las semanas, cada cuatro semanas después llega la cerveza correspondiente al pedido que se hace

Fábrica de cerveza: Dentro de la fábrica se encuentra el encargado de la distribución y comercialización de cerveza, recibe los pedidos y hace pedidos directamente a la fábrica la cual establece su nivel de producción

Lecciones del juego de la cerveza:

1.-La estructura influye sobre la conducta

2.-La estructura de los sistemas humanos es sutil

3.- El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar

En el mundo de los negocios todos aman a los héroes que logran resultados visibles, pero si algo anda mal se piensa que alguien cometió un error; en el juego de la cerveza, nadie tiene la culpa, cada una de los tres jugadores tiene buenas intenciones de cumplir con su función.

La realidad de los sistemas de producción/distribución son un desastre, los minoristas puede hacer pedidos a 3 o 4 mayoristas esperar la llegada la primera partida y cancelar las demás ordenes, los productores reales a veces se topan con límites de capacidad de producción que no están presenten, entrando en pánico en el sistema de distribución. La dinámica de los sistemas de producción/distribución como el juego de le cerveza ilustran el primer principio del pensamiento sistemático.

La estructura influye sobre la conducta, cuando permanecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir resultado similares. La perspectiva sistemática nos dice que debemos de buscar más allá de los errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes, debemos examinar las estructuras que moldean los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos. La estructura sistemática alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta por un largo tiempo, se trata de interrelaciones entre variables claves, tales como la población, los recursos naturales etc.

La perspectiva sistemática muestra que hay niveles múltiples de explicación en toda situación compleja:

1.-Estructura sistemática (generativa)

2.-Patrones de conducta (reflexiva)

3.-Hechos (reactivo)

Las explicaciones basadas en patrones de conducta se concentran en ver tendencias a más a largo plazo y evaluar sus implicaciones. Las explicaciones estructurales son importantes porque abordan las causas subyacentes de conducta en un nivel en el cual los patrones de conducta se pueden modificar.

CAPITULO 2 ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?

 Los problemas en la organización son trágicos si no son captados a tiempo. El primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras para el aprendizaje:

El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o posición económica, a nivel individual, social y empresarial. Las empresas deben volverse inteligentes para terminar de forma definitiva con problemas tratados de manera superficial.

Yo soy mi puesto.

Muchas veces las personas confunden su puesto como si fiera su identidad y con ésta mentalidad el empleado puede llegar hacer ineficiente y poco productivo.

El empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no comprende su vida sin el trabajo, ya que, mediante esto, el empleado empieza a dejar de ser productivo en todas sus facultades.

Enemigo externo.

Como personas siempre se busca un culpable para todas las cosas que nos pasan, pero no nos damos cuenta que nuestro enemigo somos nosotros mismos de cegarnos a ver el mundo real

La ilusión de hacerse cargo.

Para tomar una decisión indispensable la información sobre cualquier intuición o impulso pues de no tener paciencia para tomar decisiones los resultados serán arrebatados y con un alto grado de incertidumbre.

La fijación en los hechos.

Un buen administrador debe ver más allá del acontecimiento que se está suscitando en ese momento, debe ser capaz de detectar nuevas oportunidades.

La parábola de la rana hervida.

Estamos a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados que no somos capaces de detectar lo que puede llegar a pasar, que cuando nos percatamos de que éstos cambios se salieron de control. Y cuando queremos corregirlos ya es demasiado tarde.

En esta ocasión hablare de una lectura que es de mucha ayuda para los alumnos que están cursando ingeniería industrial y de sistemas. esta lectura se llama La quinta disciplina es el primer libro de Management del siglo XXI. Una obra precursora sobre la construcción de organizaciones inteligentes, abiertas al aprendizaje. A partir de un auténtico enfoque interdisciplinario, Peter Senge, Director de Pensamiento de Sistemas y Aprendizaje Organizacional del MIT, despliega su singular visión y nos ubica en las fronteras del pensamiento organizativo, mostrando cómo serán las Organizaciones capaces de sobreponerse a las dificultades y cómo reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. Su lectura es una cautivante invitación a revisar nuestra forma de pensar la organización.

la explicación clara y concisa de los capítulos con ayuda de sus respectivos resúmenes, quienes ayudaran a entender un poco mas el maravilloso mundo de las organizaciones.

La primera parte del libro se dedica a trazar el argumento de que somos los creadores de nuestra propia realidad, es decir, que las soluciones a los problemas que enfrentamos están a nuestro alcance, de que tenemos el poder de controlar nuestro destino.
Al inicio del libro el Dr. Senge discute el concepto de mover el mundo con una palanca o puntos de influencia en un sistema donde los pequeños esfuerzos pueden hacer mayores diferencias.
También introduce las cinco disciplinas de la organización de aprendizaje (el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la construcción de una visión compartida y el aprendizaje en equipo). En él se destacan los sistemas de pensamiento como la quinta disciplina el que los funde en un cuerpo coherente de teoría y práctica.
Cabe denotar que el libro contiene una descripción de los siete problemas de aprendizaje que a menudo son responsables de la falta de organización:

CAPITULO 1 “Dadme una palanca y moveré el mundo”

La Quinta Disciplina libro del Dr. Peter Senge se divide en cinco partes:

Las herramientas e ideas presentadas en este libro están destinadas a destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusión podemos construir “organizaciones inteligentes”, organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.

Al crecer la interconexión en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que aprenda para la organización.

Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Nadie tiene que enseñar a un niño a aprender. En rigor, nadie tiene que enseñar nada a un niño.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender.

 Hay que romper con el paradigma de la fragmentación. Abandonando esta idea podemos empezar a pensar en Organizaciones Inteligentes, donde la gente expande su aptitud de crear los resultados que desea, donde la gente aprende a aprender en conjunto. En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. 

Las 5 disciplinas del aprendizaje diferente de las disciplinas más tradicionales por ser “personales", se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como: 

• Pensamiento sistemático.  El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos, es decir, es comprender el sistema contemplando el todo, no cada elemento individualmente. Cada uno delos componentes influye sobre el resto, influencia que está habitualmente oculta. El Pensamiento Sistémico nos recuerda que el todo puede superarla suma de las partes.

resumen por capitulos del libro la meta

“LA META”

Toda empresa es creada para lograr objetivos y La obra de Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox, narra una historia en la que el protagonista, Alex Rogo, enfrenta una crisis productiva; a lo largo de la trama él se va percatando con la ayuda de un antiguo profesor de física, de que las variables que se deben considerar para alcanzar con éxito una meta son infinita.

A veces los problemas complejos y difíciles poseen soluciones simples y rápidas; basta con observarlos desde una óptica de visión distinta; es decir, analizarlos como desafíos o retos, nunca como algo imposible, esto es lo que nos darán a conocer los próximos capítulos del libro que les estaré publicando en mi blog.

Capitulo  1

Esta novela comienza narrando la historia de Rogo quien es el gerente de una planta industrial llamada UNICO ubicada en Bearington. BillPeach es el vicepresidente de la división que esta a cargo de esta y otras plantas. La división esta amenazada en ser vendida debido a sus malos resultados y la planta de Rogo no es la excepción.El retrazo en una orden de producción fue lo que permitió a Rogo darse cuenta de los problemas por los que esta atravesando su planta.Han tenido dos rondas de despidos y se han reducido los gastos en un 20%, por lo que Rogo afirma que esta es la causa que ha perjudicado los tiempos de entrega de los pedidos. Peach le da un plazo de 3 meses para que mejore la situación de la planta caso contrario la misma cerraría, le aconseja que revise sus eficiencias pues según él tiene mucho en que mejorar. Todos en la planta están trabajando en una orden de producción que necesitan despacharla en la noche.

Capitulo 2

Julie es la esposa de Alex Rogo y se queja pues debido a su trabajo el no le dedica tiempo suficiente a su familia.  Después de una larga jornada la orden de producción urgente se termina, se expedita y se embarca. Pero el terminar esta orden de producción a tiempo costo perder un gran obrero, perdida de tiempo, altos costos por horas extras y reparación de la máquina. No se debe dedicar toda la planta a surtir un pedido a la vez ya que las economías de escala desaparecerían.   

¿Por qué no se puede lograr un producto de calidad, entregando a tiempo a un costo que le gane a la competencia? 

Rogo sabe que tiene mano de obra, maquinaria, materia prima y un mercado, entonces ¿Qué pasa? su problema es la competencia, los japoneses están ganando en precio, calidad, diseño, tiempos de entrega y costos bajos.

                                                                   Capitulo  3

Peach cita a una reunión general en las instalaciones de UNICO para hacer una evaluación completa de todas las operaciones de su división UNIWARE. Todos los gerentes de planta están citados, entre ellos Rogo. 

En esta reunión Bill Peach muestra que las ventas han disminuido, los costos de materia prima han aumentado, la relación horas laboradas vs. horas pagadas es dramática, etc. Alex esta un poco distraído y cuando busca en su saco una pluma, encuentra un puro y se pregunta de donde lo saco.

Esta parte me encanta, me puedo imaginar la expresión de su rostro al momento de hacerse aquella pregunta.

Capitulo  4

Rogo continua sumergido en sus pensamientos y empieza a recordar como era todo antes y la tranquilidad con la que podía vivir sin tanta presión y por casualidad Rogo recuerda un encuentro muy interesante que tuvo con Jonah, un maestro de física que tuvo y que ahora era negociante. Recuerda la conversación que sostuvieron sobre el trabajo en la fábrica y es donde le habla de los robots que usan en la empresa, además de las ganancias y mayor productividad que hubo. 

Jonah al escucharlo cree saber que realmente dicha empresa esta pasando por un problema, así que le empieza a hacer preguntas y asimismo le habla de la importancia de hacer inventarios, de los costos bajos, de eficiencia y muchas cosas administrativas para el buen funcionamiento de la empresa, lo cual no convence mucho a Rogo. 

El profesor le comenta que lo más importante para ser productivo es decir las cosas que debemos hacer para alcanzar la meta y le plantea la pregunta:

¿Cual es la meta de tu fábrica? En ese momento él no tenia claro cual es la meta.

Capitulo  5

Rogo se retira de la reunión si haber culminado y se va a comer y ahí se pone a pensar y después de mucho pensar, llega a la conclusión de que la meta del dinero es ganar dinero, entonces decide cambiar la planta para que sea productiva; ya que se imaginaba a Jonah diciéndole que la productividad atrae el dinero.

                                                                Capitulo 6

Una vez de regreso a la fábrica pero antes de pasar por su oficina decide pasar por la planta y se encuentra a tres trabajadores haciendo cosas que no corresponden a las de su trabajo esto lo pone furioso, ubica al jefe de área y luego de llama la atención se pone a pensar en que deben hacer para que en todo momento estén ocupados los trabajadores y si en realidad al esta ocupados origina ganar dinero. 

Cuando ya por fin esta en oficina con toda la carga de recados, se aparece Lou, quien es el controlador de la planta ya apunto de jubilarse. Lou es muy inteligente y Rogo le plantea su preocupación, él le da varias respuestas al problema que hay en la planta; pero aun no lo ayuda a poner solución; mas bien donde si pudieron estar de acuerdo es en la utilidad neta, y flujo de efectivo como parámetros para ayudar a la llegar a la meta de la empresa. 
Rogo llega muy tarde a su casa y continuan los problemas con su esposa.

Capitulo 7

Cuando rogo llega a su casa, su hija sharon lo esperaba para mostrarle su boleta de calificaciones pues había sacado puro cienes, lo que le hace pensar “yo estoy reprobando en el campo de los negocios”. Ya pasaba la media noche y alex se pone a pensar en qué puede hacer y para eso toma la decisión de buscar de nuevo a jonah. 

Capitulo 8 

Rogo se dirige a la casa de su madre, encuentra el teléfono y la dirección de jonah, habla con el y le dice que ha encontrado la meta y le habla sobre los parámetros que se aplican a la organización global para revisar el avance hacia la meta. Le dice: “pero desde donde yo estoy, al nivel de mi planta, esos parámetros no significan gran cosa. Y los parámetros que yo uso dentro de mi planta… bueno no estoy absolutamente seguro pero no creo que me pinten el cuadro completo. Por lo tanto ¿cómo puedo saber si lo que pasa en mi planta es realmente productivo o no productivo?” Jonah responde: “hay mas de una forma para expresar una meta. La meta sigue siendo la misma, pero podemos expresarla de manera distinta. De manera que signifique lo mismo que esas dos palabras ganar dinero” jonah le explica que los parámetros convencionales que descubrió rogo no se prestan muy bien a las operaciones cotidianas de la organización manufacturera. Y le dice que el ha desarrollado un nuevo juego de parámetros. Son parámetros que expresan la meta de ganar dinero pero también permiten desarrollar reglas operativas para manejar la planta. Y por consiguiente si comienzan el juego y llevan a la fabrica con ese desarrollo, las ventas subirán y todo desperdicio o perdida bajara considerablemente.

Capitulo 9

Le informan a Rogo que el señor Granby, quien es el presidente del consejo, escogió su planta para hacer la filmación de un video sobre productividad donde él aparecerá. El se cuestiona acerca de cómo los robots han influido en la productividad o improductividad de la planta y se acuerda de las preguntas que le hizo Jonah en el aeropuerto y encontró que hacían referencia a los tres nuevos parámetros planteados por Jonah para expresar la meta de ganar dinero. Por lo tanto planteó la nueva meta de su planta en términos de estos tres parámetros: “Aumentar el volumen del trabajo, mientras que simultáneamente se reducen tanto los inventarios como los gastos de operación” Alex llama a una reunión para determinar si los robots están acercando la planta a la meta y luego de un análisis llegan a la conclusión que por dar a los robots mas que hacer les tuvieron que soltar mas material lo que a su vez aumentó los inventarios lo que hizo que incrementaran los gastos de operación. 

Capitulo 10

Rogo le explica a su equipo lo que Jonah le ha enseñado: la meta, los parámetros, etc. Todos cuestionan de una u otra forma las definiciones dadas por Jonah. Stacey no ve como toma Jonah el valor agregado a los materiales con la mano de obra directa, a lo que Lou responde: “Todo esto si lo entiendo correctamente, es una manera diferente de hacer la contabilidad. Todo el tiempo de los empleados, ya sea directo o indirecto, tiempo improductivo u operativo, o lo que sea, es gasto de operación, de acuerdo con Jonah” Stacey pregunta “¿Cómo sabemos el valor de nuestros productos terminados?” La respuesta es primero que nada, el mercado determina el valor del producto, y para que la corporación gane dinero, el valor del producto, y el precio que cobramos por el, tiene que ser mayor que la combinación de la inversión en el inventario y el gasto de operación total por unidad de lo que se vende.

Rogo y su grupo empiezan a clasificar todo lo que forma parte de la planta entre gasto operacional e inventario y se dan cuenta de la validez de estas definiciones. Alex les dice que tienen que hacer su planta productiva y les dice el tiempo que tienen para hacerlo, es la hora de llamar nuevamente a Jonah, y establecen una cita para dialogar sobre ello.

Capitulo 11

Julie se muestra cada vez más inconforme con el comportamiento de Alex y lo amenaza que se va a ir. Alex viaja y se reúne con Jonah, los dos hacen un trato en el cual Jonah va a ayudar a Alex, le va a dar algunas reglas básicas que aplicar y Alex le debe pagar el valor que aprenda de el. Alex le pide a Jonah que empiecen por los robots de lo cual Jonah no esta de acuerdo. Alex le dice que necesita eficiencias altas para hacer que los robots se amorticen, y que solo consigue las eficiencias si están haciendo piezas. Jonah le explica que la mayor parte del tiempo, la lucha por altas eficiencias te llevan en sentido contrario de la meta. Jonah pregunta a Alex: ¿Cuándo ves a alguno de tus trabajadores parado sin hacer nada, es eso bueno o malo para la compañía? Malo responde Alex, a lo cual Jonah responde: “Una planta en la que todos trabajan todo el tiempo es muy ineficiente”, te das cuenta que la única manera de producir un exceso de inventario es teniendo mano de obra en exceso. “Debemos cuestionarnos como se maneja la capacidad de nuestras plantas” ¿Qué es una planta balanceada? Es una planta en la que la capacidad de todos y cada uno de los recursos esta balanceado con la demanda del mercado” Según Jonah el problema radica en que la tendencia de la mayoría de los gerentes es: Recortar la capacidad donde puedan, de modo que ningún recurso este improductivo, y todos tengan algo en que trabajar. Jonah pregunta: ¿Por qué crees que después de todo este tiempo y esfuerzo nadie ha logrado dirigir una planta balanceada? Alex responde que es porque las condiciones están cambiando siempre, el mercado. A lo cual Jonah refuta diciendo: “la verdadera razón es que mientras mas te acercas a una planta balanceada mas te acercas a la quiebra”. “Hay pruebas matemáticas que pueden demostrar claramente que cuando se recorta el capacidad exactamente a la demanda del mercado ni mas ni menos, el volumen de trabajo disminuye, mientras que el inventario se sale por el techo y como el inventario aumenta, el costo de manejo de inventarios, que es un gasto de operación, aumenta”. Esto demuestra que es cuestionable el intento de lograr siquiera reducir el gasto de operación total recortando la capacidad. Alex pregunta que ¿Cómo puede ser esto?, debido a varios fenómenos que ocurren dentro de la planta.

Capitulo 12

Las cosas se ponen difíciles en la casa de Alex, Julie esta cansada de que la carrera de Alex este en primer lugar y los demás deban conformarse con lo que queda. 

Capitulo 13

Llego el sábado y su hijo Davey lo despierta, pues Alex le había prometido acompañarlo a una excursión. Al llegar a la orilla del bosque tiene al mando 15 niños listos para la excursión. Alex formó al grupo para caminar en una sola fila. Alex se coloca adelante y empieza a caminar, todos lo siguen, pero después de unos minutos se da la vuelta y ve al grupo dispersado ya no había el espacio de un metro entre ellos con el que había comenzado pero sigue adelante, luego de un rato voltea nuevamente y el espacio es mucho mas grande casi no se ve al último muchacho; entonces decide ir al último de la fila. Se pone al costado del camino mientras los niños siguen pasando, cuando observa un espacio muy grande entre ellos y ve al niño gordo llamado Herbie. Detrás de él hay otros niños que quisieran ir mas rápido, pero no pueden rodear a Herbie. Alex los sigue pero la fila se sigue extendiendo. Luego de unos minutos llegan a la cima de la colina y se da cuenta que Ron (el niño que esta al frente de la tropa) debe estar un kilómetro y medio delante de ellos. Los niños corren para ver si pueden alcanzarlos, pero después de unos 200 metros Herbie empieza a ir más lento y todos le vociferan que se apure, finalmente Alex puede ver a Ron a la distancia y le gritan que se detenga. Luego de un pequeño descanso comienzan de nuevo la caminata, ahora es un sendero recto, pero nuevamente comienza la fila a extenderse. Así que Alex analiza a cada uno de los niños. Ron camina a paso promedio, los niños que van detrás de él caminan casi al mismo paso, al parecer Herbie no es el problema, pues casi le pisa los talones al niño que esta delante de el. Lo que Alex no entiende es porque si todos caminan al mismo paso a aumentado la distancia entre Ron y el. Y se cuestiona “¿Fluctuaciones Estadísticas?”. Pero si todos se mueven a casi la misma velocidad, debería significar que la distancia entre cualquiera de ellos variaría en algo pero luego se emparejaría. Rogo se mantiene observando a Herbie y se da cuenta que cada ves que se atrasa corre un poco mas para alcanzar al chico que esta frente a el, lo que implica que esta gastando mas energía que todos los demás. Pero la velocidad de cada uno a excepción de Ron, depende de la de los que están frente a ellos en la fila. Alex llega a la conclusión que su excursión es un conjunto de eventos dependientes en combinación con fluctuaciones estadísticas.

Capitulo 14

La tropa hace un alto, pues todos tienen hambre. Alex se sienta en una de las mesas para analizar y se cuestiona: “Si yo pudiera balancear la capacidad perfectamente con la demanda, ¿no eliminaría mi exceso de inventario? Y de cualquier modo ¿Cómo podría estar Jonah en lo correcto y todos los demás equivocados?” Entonces Alex se pone a examinar y se pregunta ¿Cómo puede recortar realistamente la capacidad de quince chicos? Mientras esta pensando como hacerlo ve ha un niño jugando con unos dados y se le ocurre una idea. Alex llama a cinco chicos y establece un juego que consiste en tirar los dados y este determina el número de cerillos que pueden moverse de un puesto a otro. El throughput en este sistema es la velocidad a la que los cerillos salen del último plato. Entonces comienza el juego, luego de veinte ciclos se observa la gráfica y lo que era un sistema balanceado tuvo como resultado que el inventario aumento y si hubiera habido costos de manejo de inventarios en los cerillos, el gasto de operación también hubiera aumentado. Si esta hubiera sido una planta real, la mitad de las órdenes o más, se hubieran retrasado y jamás se pudieran prometer fechas de entrega específicas.

Capitulo 15

 Continúan con la caminata y el espacio entre los chicos sigue siendo el problema. Luego de un rato Alex recuerda el concepto de co-varianza lo que explica lo sucedido con el modelo balanceado. Co-varianza: “Es el impacto de una variable sobre las demás del mismo grupo. Un principio matemático dice que en una dependencia lineal de dos o mas variables, las fluctuaciones de las variables de más adelante en la línea fluctuarán alrededor de la máxima fluctuación establecida por las variables anteriores” Alex mira hacia delante y ve que se están espaciando más rápido y que nadie de la fila viene pisándole los talones a nadie más excepto él que viene detrás de Herbie. Se dan  una serie de situaciones poner a pensar a  Alex, gracias a la excursion que realizo con los niños, compara la caminata con los problemas que se presentan en la fabrica.

Capitulo 16

Al llegar a casa Alex junto a su hijo, se da cuenta que su esposa Julie se había marchado dejándolo con sus dos hijos.

Capitulo 17

Al llegar a la planta, Rogo convoca a una reunión y explica a Lou, Bob, Stacey y Ralph (encargado del procesamiento de datos de la planta) lo aprendido el fin de semana. Pero para ese día la empresa tiene un pedido urgente para Hilton Smyth, y las piezas tienen que pasar por dos departamentos, primero por el departamento de Pete y luego por los Robots para sub-ensamblar antes de ser embarcados. El robot tiene una capacidad de soldadura de 25 unidades por hora. Rogo decide implementar lo que Jonah le explicó, para esto decide hacer lotes de producción según la capacidad de los robots. La gente empieza a trabajar y el robot tiene que esperar una hora para poder comenzar. Al llegar la cinco de la tarde el robot todavía esta sacando partes soldadas. Lo que sucedió es que cada vez que el área de Pete se retrasaba, el retraso era transmitido al robot.