Capítulo 8 El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque

Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que “los árboles no nos impidan ver el bosque”. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayoría sólo vemos “muchos árboles”. Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos.

Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico (P.S.) consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. No significa ignorar la complejidad, sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera. Algunos managers se quejan de la información escasa, pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante.

La dinámica de subinversión y crecimiento de P.E. era mucho más complicada de lo que sugiere este cuadro. Había varios motores de crecimiento reforzadores: el aumento de la flota y las rutas, la publicidad, y los comentarios positivos de los clientes. También hubo una moral reforzadora relacionada con la moral de los empleados. 

La creencia de que había un enemigo externo impidió a los ejecutivos de P.E. ver las contradicciones de sus propias políticas y estrategias. La compañía introdujo ideas muy innovadoras en materia de recursos humanos, pero también trató de alcanzar un puesto dominante en la industria en pocos años. El tiempo que necesitaba para preparar recursos humanos de alta calidad no se relacionaba con la demanda creciente de vuelos. Si los ejecutivos hubieran mantenido la calidad del servicio como una meta insustituible y hubieran recurrido a precios apropiados para elaborar una capacidad de servicio adecuada, el resultado pudo haber sido otro.

Capitulo 7

El principio de la palanca 

La clave del pensamiento sistémico es la palanca: es hallar el punto donde los actos y las modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. Pero el punto de apalancamiento de la mayoría de los sistemas reales no es obvio para la mayoría de los actores de dichos sistemas. El propósito de los arquetipos sistémicos es ayudar a ver esas estructuras.

Ejemplo de una firma que arma computadoras de calidad que crece rápidamente pero que empieza a tener problemas de entrega y baja sus ventas. Potencia y actúa sobre el área de ventas (con premios, incentivos, etc.) logrando buenos resultados por un corto plazo, pero entrando en un serrucho de sube y baja. El punto de apalancamiento estaba en mejorar las entregas (en tiempo y forma) y no en el área de ventas. En una estructura de límite de crecimiento lo peor que puede hacerse es presionar sobre el proceso reforzador, y esto es lo que hizo esta empresa, en lugar de actuar sobre el proceso compensador.

Algunos términos desde la perspectiva sistémica:

• subinversión: construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente

• calidad: todo aquello que interesa al cliente (producto, servicio, confiabilidad)

• inversión: mejora de la capacidad física, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales, mejora de las estructuras organizacionales.

Capítulo 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos

La manera más viable de conocer la estructura a la que pertenecemos es estudiar su comportamiento y aprender su manejo, pues de lo contrario será inexistente y las aportaciones no harán grandes cambios en la realidad.

Para que un directivo tome decisiones correctas en una empresa deberá comprender el comportamiento de la misma, y observar a la organización como u conjunto de área funcionales integrales..

Los arquetipos seme sienten mas no se observan, si un organismo pide asesoría ya sea interna o eternamente y da soluciones de forma independiente, lo más probable es que resuelva el problema a corto plazo y por tiempo determinado, sin embargo si se estudia el problema de manera conjunta los resultados serán a largo plazo y por tiempo indefinido.

Para poner en práctica éstos consejos la empresa debe contar con una mentalidad abierta, lista para romper paradigmas.

Uno de los factores para que éstas conductas se vuelvan contraproducentes se debe al estrés y la fatiga, ya que minimizan la calidad de trabajo.

Ésta conducta se ve reflejada en la figura anterior, pues se imprime un incremento un ascenso en la compañía y llega a un punto donde el resultado declina y el efecto es contrario al esperado.

Para apoyar éstos resultados, proponen círculos de calidad donde el objetivo es mantener una comunicación abierta y dar soluciones compartidas óptimas mediante la división de responsabilidades del problema.

Para poder alcanzar un punto de apalancamiento es importante conocer y desmenuzar los arquetipos  del pensamiento sistemático.

El primer paso es identificar el proceso compensador , para identificarlo sería conveniente preguntarnos que está mejorando y que acto produce cambios en las mejoras. El segundo paso es identificar el factor limitativo, que es analizar cuál es la acción decreciente y que factores intervienen en el.

Como crear nuestra propia Historia de “desplazamiento de la carga.

Se sugiere identificar el problema que empeora en el tiempo, y que mediante soluciones inmediatas solo se consigue agrandar el problema, luego detectar las soluciones sintomáticas que son aquellas que alivian temporalmente los síntomas.

Los arquetipos, son los que contemplan desde una perspectiva más amplia de conocimiento, denominado: pensamiento sistemático.

CAPÍTULO 5

Un cambio de enfoque

El pensamiento sistemático es una disciplina para ver totalidades y no elementos aislados, ve patrones, y ciencias completas.

Otro enfoque que se le da, es un conjunto de técnicas y herramientas, divididas en 2 ramas.

• Realimentación de la cibernética
• Servomecanismo

Ante la impotencia de dar soluciones definitivas se visualizan los problemas de forma compleja y se altera la confianza y responsabilidad, el antídoto para éste tipo de acciones es el pensamiento sistemático también conocido como la quinta disciplina.

La base del pensamiento sistemático es hacer una reestructuración de nuestro pensamiento para utilizar el lenguaje de los sistemas integrales. Esto es que se sugiere  crear  soluciones  para  garantizar  un  buen  futuro  y  no  reaccionar  al presente con soluciones temporales a corto plazo.

Cuando existe consecuencias a corto y largo plazo, que repercute en diferentes partes del sistema se conoce como complejidad dinámica.

Para detectar la cura de las causas, se necesita visualizar las interrelaciones entre los componentes del sistema, se debe ver desde la perspectiva sistemática. Esencia de la quinta disciplina:

• visualiza el sistema como 1 solo y no lo divide en partes.
• ve proceso de cambio como posible y fructífero y no como soluciones temporales e ineficientes.

La principal limitante desarrollar el pensamiento sistemático es que interpretan la realidad como lineal y no como cíclica.

Esto se debe a que desarrollamos un sentido de interpretación de acuerdo a nuestra preparación y percepción de la realidad dependiendo a la preparación individual de las personas.

La realimentación no es una recolección de ideas o puntos de vista sino al flujo recíproco de influencia. Lo primera causa de conducta es la estructura del sistema. 

El pensamiento sistemático estipula que todas las partes adquieren la responsabilidad de los resultados ya que los actos de todos los elementos genera consecuencias en el sistema.

La realimentación compensadora trabaja en propósito de las metas mediante la estabilización y da orientación hacia el objetivo.

Por otro lado se tiene la realimentación reforzadora que detalla cómo los cambios pequeños pueden mejorar o empeorar la situación general de la empresa generando grandes consecuencias.

Esto se ve reflejado principalmente en las conductas de los jefes hacia sus subordinados, es decir, si las expectativas de los ejecutivos a sus trabajadores son altas, éstas van a impactar de manera positiva o negativa a la empresa.

Ésta  confianza  y compromiso de  parte  de  los  colaboradores, se  traducen  en ventas y se convierte en un “círculo virtuoso”, donde la función principal es dejar satisfecho al consumidor con el producto o servicio adquirido, para que hablen con otros posibles clientes potenciales que al adquirirlo quedan satisfecho y así sucesivamente.

Tenemos 2 casos cíclicos:

• Círculo virtuoso
• Círculo vicioso

El círculo virtuoso es cuando y un cliente satisfecho, recomienda a otros clientes que obtienen el mismo resultado y el círculo vicioso es cuando se comienza mal y se termina peor, los resultados no son los esperados y los comentarios de parte de los clientes son negativos.

Procesos compensadores

Un sistema compensador es un sistema que busca estabilizar un sistema con el objetivo de ser felices y alcanzar las metas deseadas de la empresa.

Vamos a poner un ejemplo de un gerente que le recortaron el presupuesto de su departamento,  y  como  medida  para  “disminuir”  los  costos  decide  despedir personal, éste ajuste no consigue entregar en tiempo y forma la producción por lo que les da bonos extra.

El proceso compensador es lo que resulta de de lo que realmente existe y lo que se desea.

Demoras:  La clave  es “finalmente ”

Los japoneses se han destacado e impulsado ésta disciplina, pues su objetivo es reducir las demoras y controlar los inventarios.

Los ladrillos de los “Arquetipos sistemáticos” son los siguientes:

• Realimentación reforzadora
• Realimentación compensadora
• Demoras

Cuando  se  un  aplica  cambio  muy  intenso  o  drástico,  los  resultados  que  se obtienen son contrarios a los esperados.

CAPITULO 4 LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado.

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque, al contrario del mercader de alfombras, quienes “resolvieron” el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.

2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

Hay realimentación compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. Todos conocemos la sensación de enfrentar la realimentación compensadora: cuando más presionamos, más presiona el sistema; cuando más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere.

3. La conducta mejora antes de empeorar Las intervenciones de “bajo apalancamiento” serían mucho menos seductoras si muchas de ellas no dieran resultado en el corto plazo.

La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones políticas, Por “decisiones políticas” me refiero a las que se toman en virtud de factores que no obedecen a los méritos intrínsecos de diversos cursos de acción: factores como la extensión de nuestra base de poder, la “buena imagen” o “contentar al jefe”. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente, pero más tarde.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar

Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. A veces las llaves están bajo el farol, pero a menudo están en la oscuridad. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome de “aquí se necesita un martillo más grande”.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad

A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa.

La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más.

El fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan común que los pensadores sistémicos le han dado un nombre: “Desplazamiento de la carga”

Hallar ejemplos de esta estructura es -como dice la experta en recursos naturales Donella Meadows- “fácil, divertido y a veces aterrador”

Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solución de largo plazo debe, como dice Meadows, “fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas”

6. Lo más rápido es lo más lento

Cuando los directivos comprenden que estos principios sistémicos han contribuido a frustrar muchas de sus intervenciones, pueden sentir decepción y desaliento. Los principios sistémicos se pueden transformar en excusas para la inacción, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas. Esto es un ejemplo clásico de que “es peligroso saber poco”. Pues las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en un nuevo modo de pensar. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.

7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio

 La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Cuando jugamos en la infancia, los problemas nunca están lejos de las soluciones, por lo menos mientras nos limitamos a un grupo de juguetes. Años después, como directivos solemos creer que el mundo funciona de la misma manera. Si hay un problema en la línea de producción, buscamos la causa en producción. Si los vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos más casas. Si la alimentación es insuficiente, entregamos más comida. Como finalmente descubren los participantes del juego de la cerveza (Capítulo 3), la raíz de nuestras dificultades no se encuentra en problemas recalcitrantes ni en adversarios malignos, sino en nosotros mismos.

8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias

Algunos denominan el pensamiento sistémico la “nueva ciencia del desconsuelo”, pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. En el mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situación. Pero esta moneda tiene otra cara. El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan “principio de la palanca”. Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera. 

El único problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema. No están “próximas en el tiempo y el espacio” respecto de los síntomas. Esto es lo que vuelve la vida interesant Todo el sistema -nave, timón, apéndice de orientación- está maravillosamente diseñado mediante el principio de la palanca. Sin embargo, su funcionamiento no resulta obvio para quien no comprende la fuerza de la hidrodinámica. De la misma manera, los cambios de alto apalancamiento en los sistemas humanos no resultan obvios para quien no comprende las fuerzas que actúan en esos sistemas. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver “estructuras” subyacentes en vez de “hechos”; cada uno de los “arquetipos sistémicos” expuestos más adelante sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en “instantáneas”. 

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias 

A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por “instantáneas” y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. 

Lo mismo vale para las organizaciones; la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.

A veces la gente decide dividir un elefante en dos.

 En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un desquicio, es decir, un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento.

11. No hay culpa Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas.

 “Alguien” - los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno- nos perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.

CAPÍTULO 3

¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O PRISIONEROS DE NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO?

Para ver a los problemas en acción, se conoce un experimente de laboratorio: un microcosmos del funcionamiento de las organizaciones reales donde se observa con mayor claridad los efectos de las consecuencias de las decisiones, “el juego de la cerveza” es una simulación desarrollada en los años 60 en la escuela de administración Sloan, donde se ´pueden aislar los problemas y sus causas con mayor nitidez que en las organizaciones reales, revelando que los problemas los problemas se originan en modos básicos de pensamiento e interacción. 

El juego de la cerveza nos lleva a un tipo de organización: a un sistema de producción/distribución.  Los jugadores de cada posición están en absoluta libertad para tomar cualquier decisión que consideren prudente, la única meta es de administrar su puesto maximizando las ganancias.  

 En el juego hay tres personajes principales, el minorista, el mayorista y el director de marketing de una empresa de cerveza.

El minorista: Es el encargado de un local, la cerveza es la piedra angular de sus negocios, no solo gana dinero con ella sino que también atrae clientes, entrega el un formulario del pedido de cereza a un camionero para que le surta. El camionero le entrega el pedido al mayorista. El minorista y el mayorista solo interactúan por medio del camionero.

El mayorista: Es el manager de un empresa mayorista de distribución, ordena, procesa los pedido, y despacha le pedido a la tienda del minorista. Se comunica a la fábrica mediante un formulario con los pedidos el cual entrega a un camionero todas las semanas, cada cuatro semanas después llega la cerveza correspondiente al pedido que se hace

Fábrica de cerveza: Dentro de la fábrica se encuentra el encargado de la distribución y comercialización de cerveza, recibe los pedidos y hace pedidos directamente a la fábrica la cual establece su nivel de producción

Lecciones del juego de la cerveza:

1.-La estructura influye sobre la conducta

2.-La estructura de los sistemas humanos es sutil

3.- El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar

En el mundo de los negocios todos aman a los héroes que logran resultados visibles, pero si algo anda mal se piensa que alguien cometió un error; en el juego de la cerveza, nadie tiene la culpa, cada una de los tres jugadores tiene buenas intenciones de cumplir con su función.

La realidad de los sistemas de producción/distribución son un desastre, los minoristas puede hacer pedidos a 3 o 4 mayoristas esperar la llegada la primera partida y cancelar las demás ordenes, los productores reales a veces se topan con límites de capacidad de producción que no están presenten, entrando en pánico en el sistema de distribución. La dinámica de los sistemas de producción/distribución como el juego de le cerveza ilustran el primer principio del pensamiento sistemático.

La estructura influye sobre la conducta, cuando permanecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir resultado similares. La perspectiva sistemática nos dice que debemos de buscar más allá de los errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes, debemos examinar las estructuras que moldean los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos. La estructura sistemática alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta por un largo tiempo, se trata de interrelaciones entre variables claves, tales como la población, los recursos naturales etc.

La perspectiva sistemática muestra que hay niveles múltiples de explicación en toda situación compleja:

1.-Estructura sistemática (generativa)

2.-Patrones de conducta (reflexiva)

3.-Hechos (reactivo)

Las explicaciones basadas en patrones de conducta se concentran en ver tendencias a más a largo plazo y evaluar sus implicaciones. Las explicaciones estructurales son importantes porque abordan las causas subyacentes de conducta en un nivel en el cual los patrones de conducta se pueden modificar.

CAPITULO 2 ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?

 Los problemas en la organización son trágicos si no son captados a tiempo. El primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras para el aprendizaje:

El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o posición económica, a nivel individual, social y empresarial. Las empresas deben volverse inteligentes para terminar de forma definitiva con problemas tratados de manera superficial.

Yo soy mi puesto.

Muchas veces las personas confunden su puesto como si fiera su identidad y con ésta mentalidad el empleado puede llegar hacer ineficiente y poco productivo.

El empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no comprende su vida sin el trabajo, ya que, mediante esto, el empleado empieza a dejar de ser productivo en todas sus facultades.

Enemigo externo.

Como personas siempre se busca un culpable para todas las cosas que nos pasan, pero no nos damos cuenta que nuestro enemigo somos nosotros mismos de cegarnos a ver el mundo real

La ilusión de hacerse cargo.

Para tomar una decisión indispensable la información sobre cualquier intuición o impulso pues de no tener paciencia para tomar decisiones los resultados serán arrebatados y con un alto grado de incertidumbre.

La fijación en los hechos.

Un buen administrador debe ver más allá del acontecimiento que se está suscitando en ese momento, debe ser capaz de detectar nuevas oportunidades.

La parábola de la rana hervida.

Estamos a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados que no somos capaces de detectar lo que puede llegar a pasar, que cuando nos percatamos de que éstos cambios se salieron de control. Y cuando queremos corregirlos ya es demasiado tarde.

En esta ocasión hablare de una lectura que es de mucha ayuda para los alumnos que están cursando ingeniería industrial y de sistemas. esta lectura se llama La quinta disciplina es el primer libro de Management del siglo XXI. Una obra precursora sobre la construcción de organizaciones inteligentes, abiertas al aprendizaje. A partir de un auténtico enfoque interdisciplinario, Peter Senge, Director de Pensamiento de Sistemas y Aprendizaje Organizacional del MIT, despliega su singular visión y nos ubica en las fronteras del pensamiento organizativo, mostrando cómo serán las Organizaciones capaces de sobreponerse a las dificultades y cómo reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. Su lectura es una cautivante invitación a revisar nuestra forma de pensar la organización.

la explicación clara y concisa de los capítulos con ayuda de sus respectivos resúmenes, quienes ayudaran a entender un poco mas el maravilloso mundo de las organizaciones.

La primera parte del libro se dedica a trazar el argumento de que somos los creadores de nuestra propia realidad, es decir, que las soluciones a los problemas que enfrentamos están a nuestro alcance, de que tenemos el poder de controlar nuestro destino.
Al inicio del libro el Dr. Senge discute el concepto de mover el mundo con una palanca o puntos de influencia en un sistema donde los pequeños esfuerzos pueden hacer mayores diferencias.
También introduce las cinco disciplinas de la organización de aprendizaje (el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la construcción de una visión compartida y el aprendizaje en equipo). En él se destacan los sistemas de pensamiento como la quinta disciplina el que los funde en un cuerpo coherente de teoría y práctica.
Cabe denotar que el libro contiene una descripción de los siete problemas de aprendizaje que a menudo son responsables de la falta de organización:

CAPITULO 1 “Dadme una palanca y moveré el mundo”

La Quinta Disciplina libro del Dr. Peter Senge se divide en cinco partes:

Las herramientas e ideas presentadas en este libro están destinadas a destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusión podemos construir “organizaciones inteligentes”, organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.

Al crecer la interconexión en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que aprenda para la organización.

Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Nadie tiene que enseñar a un niño a aprender. En rigor, nadie tiene que enseñar nada a un niño.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender.

 Hay que romper con el paradigma de la fragmentación. Abandonando esta idea podemos empezar a pensar en Organizaciones Inteligentes, donde la gente expande su aptitud de crear los resultados que desea, donde la gente aprende a aprender en conjunto. En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. 

Las 5 disciplinas del aprendizaje diferente de las disciplinas más tradicionales por ser “personales", se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como: 

• Pensamiento sistemático.  El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos, es decir, es comprender el sistema contemplando el todo, no cada elemento individualmente. Cada uno delos componentes influye sobre el resto, influencia que está habitualmente oculta. El Pensamiento Sistémico nos recuerda que el todo puede superarla suma de las partes.